دعم فلسطين بتأسيس منظمات متخصصة ومتفرغة لإدارة الأزمات الطارئة شاهد الفيديو لتفهم أكثر
طريقة الدعم
تأسيس منظمات متخصصة لإدارة الأزمات الطارئة (“منظمات إطفاء الحرائق”)
تقدم هذه النقطة مفهوماً استراتيجياً متقدماً، وهو تأسيس منظمات متخصصة ومتفرغة لإدارة الأزمات الطارئة.
هذه المنظمات، التي يطلق عليها مجازاً “منظمات إطفاء الحرائق”، تعمل كفرق استجابة سريعة ومحترفة عند وقوع أي هجوم على الإسلام أو المسلمين.
1. المبدأ الأساسي: التخصص لمواجهة التشتت
المشكلة
عندما تحدث أزمة كبرى (مثل العدوان على غزة أو الإساءة للنبي)، يترك الجميع أعمالهم ومسؤولياتهم الأساسية (الدعوة، التعليم، التجارة، إلخ) وينشغلون تماماً بالقضية الطارئة.
هذا يؤدي إلى خسارة استراتيجية للأمة، حيث تتعطل كل الجبهات الأخرى ويتم تشتيت الجهود.
الحل
وجود منظمات متخصصة يكون عملها بدوام كامل هو التعامل مع هذه الأزمات.
هذا يسمح لبقية أفراد الأمة بالاستمرار في أعمالهم وتخصصاتهم، مع المساهمة في القضية الطارئة بشكل جزئي ومنظم (المشاركة في مظاهرة، التبرع، إلخ) دون التخلي عن مسؤولياتهم الأساسية.
2. مهام وهيكلية “منظمات إطفاء الحرائق”
هذه المنظمات ليست مجرد مجموعات عشوائية، بل هي كيانات مؤسسية منظمة ومتكاملة، تشبه في هيكليتها لجان تنظيم المؤتمرات الكبرى. يجب أن تضم هذه المنظمات أقساماً ولجاناً مختلفة.
مجالات العمل
تتفعل هذه المنظمات فوراً عند وقوع:
-
هجوم إعلامي على الإسلام.
-
إساءة للنبي محمد صلى الله عليه وسلم أو ازدراء للمقدسات.
-
عدوان عسكري على أي بلد مسلم مثل فلسطين.
الوظائف والمهام
-
تنظيم الاحتجاجات: الجهة المنظمة للمظاهرات والمسيرات الشعبية.
-
حشد المؤثرين: التواصل بشكل منظم مع الشخصيات المؤثرة (علماء، سياسيين، فنانين) وتنسيق جهودهم.
-
تنظيم حملات التبرع: إدارة وتوجيه حملات جمع التبرعات لضمان وصولها للمستحقين.
-
الحرب الإعلامية: إدارة حملات إعلامية مضادة على وسائل التواصل الاجتماعي، وتدير “جيوشاً إلكترونية” لنشر الرواية الصحيحة.
-
المواجهة القانونية: فريق قانوني صغير خاص بها لتقديم الشكاوى الأولية، والتواصل مع شبكة المحامين الدوليين المتخصصين.
3. نوعان من المنظمات المتخصصة
يمكن تقسيم هذه المنظمات إلى نوعين لتحقيق أقصى قدر من الفعالية:
أ. منظمات متخصصة لقضايا دائمة
-
مثال: القضية الفلسطينية هي قضية مستمرة وليست مجرد أزمة طارئة.
-
كل عملها ومشاريعها وأوقافها مخصصة لهذه القضية.
ب. منظمات متخصصة للأزمات الطارئة (“إطفاء الحرائق العامة”)
-
مثال: منظمة عامة يكون تخصصها الاستجابة لأي أزمة طارئة فور وقوعها، سواء كانت إساءة للنبي، أو حرقاً للمصحف، أو عدواناً على بلد مسلم آخر.
-
تكون في حالة “سبات” نسبي، وتتفعل بكامل طاقتها عند اندلاع “الحريق”.
4. الهدف الاستراتيجي الأسمى
الهدف النهائي من وجود هذه المنظمات المتخصصة هو مزدوج:
أ. الحفاظ على الزخم واستمرارية الوعي
وظيفة هذه المنظمات هي إبقاء القضية حية في وعي الأمة، وتوفير قنوات منظمة للناس للتعبير عن غضبهم ودعمهم، حتى لا يموت الزخم بعد فترة وجيزة.
ب. حماية بقية جبهات الأمة من الشلل
-
الداعية يستمر في دعوته، والوزير في عمله، والتاجر في تجارته.
-
يستجيبون لنداء المنظمة المتخصصة للمشاركة في فعاليات محددة (مثل مظاهرة ليوم واحد)، ثم يعودون إلى مواقعهم.
-
هذا يضمن استمرار عجلة الحياة والتقدم في جميع المجالات، ويمنع العدو من تحقيق هدفه المتمثل في إشغال الأمة وشلها عن طريق خلق أزمات متتالية.
خلاصة القول
تدعو هذه النقطة إلى الانتقال من “الفزعة” العاطفية غير المنظمة إلى “إدارة الأزمات” المؤسسية والمحترفة.
إنها دعوة للتخصص وتقسيم العمل، حيث يتفرغ فريق “لإطفاء الحرائق”، بينما يواصل بقية أفراد الأمة “بناء البيت” كل في موقعه، مما يضمن استمرارية الصمود والبناء في آن واحد.
أسئلة و أجوبة شائعة
-
هذا تحدٍ كبير يواجه أي عمل مؤسسي، والحل يكمن في إنشاء “مجلس تنسيقي” أو “شبكة” بدلاً من العمل كجزر منعزلة.
- إنشاء “مجلس أعلى لإدارة الأزمات”: يمكن إنشاء مجلس استشاري يضم رؤساء المنظمات المتخصصة الرئيسية (منظمة فلسطين، منظمة مناهضة الإسلاموفوبيا، منظمة الإغاثة، الشبكة القانونية، إلخ). وظيفة هذا المجلس ليست إدارة العمل اليومي، بل:
- تحديد الأولويات: عند وقوع أزمتين في نفس الوقت، يقرر المجلس أي أزمة تتطلب حشداً أكبر للموارد.
- توزيع الأدوار: يحدد المجلس دور كل منظمة في الأزمة الحالية لتجنب تكرار الجهود. (مثلاً: “أنتم ركزوا على الاحتجاجات، وأنتم على الحملة الإعلامية، وأنتم على الملف القانوني”).
- فض النزاعات: يعمل كمرجعية لحل أي خلافات أو تنافس قد ينشأ بين المنظمات.
- التخصص الدقيق: كلما كان تخصص كل منظمة واضحاً ومحدداً، قلّ التنافس. منظمة متخصصة في مقاضاة الشركات المتواطئة لن تتنافس مع منظمة متخصصة في تقديم الدعم النفسي للأطفال في غزة.
- القيادة الموحدة في الأزمة: يجب الاتفاق على أنه عند اندلاع “حريق” معين، تصبح المنظمة المتخصصة في هذا المجال هي “قائد العمليات”، وعلى بقية المنظمات أن تقدم لها الدعم والمساندة بناءً على طلبها.
- إنشاء “مجلس أعلى لإدارة الأزمات”: يمكن إنشاء مجلس استشاري يضم رؤساء المنظمات المتخصصة الرئيسية (منظمة فلسطين، منظمة مناهضة الإسلاموفوبيا، منظمة الإغاثة، الشبكة القانونية، إلخ). وظيفة هذا المجلس ليست إدارة العمل اليومي، بل:
-
لضمان الاحترافية والاستدامة، يجب أن يعتمد النموذج على مزيج من الموظفين المحترفين والمتطوعين الخبراء.
- النواة الصلبة (موظفون برواتب): يجب أن يكون لدى كل منظمة نواة صلبة من الموظفين المتفرغين الذين يتقاضون رواتب مجزية. هؤلاء هم المديرون التنفيذيون، ومديرو المشاريع، والمنسقون، والمحاسبون. الاحترافية تتطلب تفرغاً، والتفرغ يتطلب أمناً وظيفياً. لا يمكن إدارة أزمة دولية بجهود هواة في أوقات فراغهم.
- شبكة الخبراء (متطوعون): حول هذه النواة، يتم بناء شبكة واسعة من الخبراء المتطوعين (كما ورد في النقاط 11 و 13). هؤلاء هم كبار المحامين، والإعلاميين، والأطباء، والمهندسين الذين يساهمون بخبراتهم في مشاريع محددة أو كأعضاء في لجان استشارية دون مقابل أو بمقابل رمزي.
- التمويل: تمويل رواتب الموظفين والنفقات التشغيلية يجب أن يأتي من مصادر مستدامة تم ذكرها سابقاً (الأوقاف، التمويل الجماعي المؤسسي، اشتراكات الأعضاء، تبرعات رجال الأعمال). الشفافية المالية الكاملة ضرورية لكسب ثقة الممولين والجمهور.
-
الحفاظ على الاستقلالية هو أصعب التحديات على الإطلاق، ويتطلب استراتيجية ذكية متعددة المسارات.
- التسجيل في دول متعددة (اللامركزية): يجب ألا يقتصر تسجيل المنظمة كمؤسسة قانونية في بلد واحد. يمكن تسجيل فروع أو كيانات شقيقة في دول مختلفة تتمتع بهامش أكبر من الحرية (مثل ماليزيا، جنوب أفريقيا، أو بعض الدول الأوروبية). إذا تم تضييق الخناق على فرع في بلد ما، يمكن للفرع الآخر أن يستمر في العمل.
- الاعتماد على التمويل الشعبي لا الحكومي: يجب أن ترفض المنظمة بشكل قاطع أي تمويل مشروط من أي حكومة. الاعتماد على التبرعات الصغيرة من آلاف الأفراد يجعلها مستقلة عن ضغوط أي ممول كبير، سواء كان حكومة أو رجل أعمال.
- بناء قاعدة شعبية قوية: كلما كانت المنظمة تتمتع بشعبية ودعم واسعين في الشارع، أصبح من الصعب على الحكومة قمعها دون إثارة رد فعل شعبي غاضب. القاعدة الشعبية هي درع الحماية الأقوى.
- العمل في المساحات الرمادية: في الأنظمة القمعية، يمكن للمنظمة أن تركز على الجوانب التي لا تشكل تحدياً مباشراً للنظام (مثل العمل الإغاثي، التوعية الثقافية، الدعم القانوني للأفراد) لكسب ثقة الشارع وبناء كوادرها، مع تأجيل المواجهة السياسية المباشرة إلى أن تصبح الظروف مواتية.
-
هذا خطر حقيقي إذا تم تقديم هذه المنظمات على أنها “البديل” عن العمل الفردي، والصحيح أنها “المُنظِّم” له.
- الدور هو “التمكين” لا “الاستبدال”: يجب أن يكون الخطاب الإعلامي للمنظمة دائماً موجهاً لتمكين الأفراد لا لإعفائهم من المسؤولية. بدلاً من أن تقول “نحن سنقوم بالمظاهرة”، يجب أن تقول “نحن ننظم مظاهرة، وهذا هو دورك فيها: احضر، انشر الخبر، تبرع لتكاليف التنظيم”.
- خلق فرص عمل هادفة: وظيفة المنظمة هي تحويل الطاقة العاطفية للجمهور إلى أفعال منظمة وموجهة. هي التي توفر “خارطة الطريق” للفرد العادي الذي يسأل “ماذا أفعل؟”. هي التي تقول له: “يمكنك التطوع معنا في هذا المشروع، أو التوقيع على هذه العريضة، أو المشاركة في هذه الحملة الرقمية”.
- الحفاظ على الشعور بالملكية المشتركة: يجب أن يشعر الجمهور أن هذه المنظمات هي “منظماتهم هم”، وليست كيانات نخبوية بعيدة. يمكن تحقيق ذلك من خلال التقارير الدورية الشفافة، وإشراك المتطوعين في صنع القرار في المستويات الأدنى، وعقد اجتماعات عامة.
النتيجة: المنظمة الناجحة هي التي تجعل كل فرد يشعر بأنه جزء أساسي من الحل، وليست التي تجعله يشعر بأنه مجرد متفرج على عمل المحترفين.
-
هذا هو سؤال “فقه الأولويات” على المستوى المؤسسي، ويتطلب منهجية واضحة لتجنب الشلل أو الانتقائية.
- معايير تحديد الأولوية: يجب على “المجلس التنسيقي” لهذه المنظمات أن يضع معايير واضحة لتقييم الأزمات، قد تشمل:
- حجم الخطر: هل الأزمة تهدد بـ “إبادة جماعية” وتهجير كامل (مثل غزة)، أم هي “اضطهاد واعتداء على الحقوق” (مثل ما يحدث في أماكن أخرى)؟ خطر الإبادة له الأولوية القصوى.
- الأهمية الرمزية والاستراتيجية: قضية فلسطين والقدس لها مركزية دينية وتاريخية في الوعي الإسلامي، والانتصار فيها أو الهزيمة لها تداعيات على الأمة بأكملها.
- فرصة إحداث التغيير (الجدوى): هل هناك نافذة فرصة قانونية أو إعلامية يمكن استغلالها الآن في قضية معينة؟ أحياناً يتم التركيز على قضية ما لأن الظروف الدولية الحالية تجعل من الممكن تحقيق اختراق فيها.
- نموذج “قائد العمليات” المتغير: بدلاً من أن تركز كل المنظمات على حريق واحد، يتم تطبيق مبدأ “قائد العمليات”. في أزمة فلسطين، تكون “منظمة فلسطين المتخصصة” هي القائد، وتطلب الدعم من المنظمات الأخرى. إذا اندلعت أزمة تخص الإيغور، تصبح “منظمة الدفاع عن الإيغور” (إذا وجدت) هي القائد، وتطلب الدعم من الآخرين. هذا يضمن عدم إهمال أي قضية تماماً، مع تركيز الموارد الأكبر على الأزمة الأكثر إلحاحاً.
- التوازي لا الإلغاء: وجود هذه المنظمات المتخصصة يضمن أن العمل على قضية الروهينجا، مثلاً، لا يتوقف تماماً عندما تشتعل أزمة غزة. الفريق المتخصص بقضية الروهينجا يستمر في عمله الأساسي، ربما بوتيرة أبطأ، بينما يقدم جزءاً من دعمه للأزمة الطارئة.
- معايير تحديد الأولوية: يجب على “المجلس التنسيقي” لهذه المنظمات أن يضع معايير واضحة لتقييم الأزمات، قد تشمل:
-
هذه هي النقطة الأكثر حساسية وإشكالية، وتتطلب خطاباً قانونياً وسياسياً دقيقاً جداً.
- التأطير القانوني لا الأيديولوجي: يجب أن تركز المنظمة على “القانون الدولي” الذي يعطي الشعوب الواقعة تحت الاحتلال الحق في مقاومته بكل الوسائل المتاحة، بما في ذلك الكفاح المسلح. الخطاب يجب أن يكون: “نحن لا ندعم جهة بعينها، نحن ندعم حق الشعب الفلسطيني في مقاومة الاحتلال، وهو حق يكفله القانون الدولي الذي وقعت عليه دولكم”.
- الدفاع عن الحق، لا عن التكتيك بالضرورة: يمكن للمنظمة أن تركز على الدفاع عن “مبدأ” المقاومة كحق، دون الحاجة إلى تبني كل تكتيك أو بيان يصدر عن فصيل معين. هذا يعطيها مساحة للمناورة. على سبيل المثال، يمكن رفع قضية تتحدى تصنيف “حماس” كمنظمة إرهابية (كما فعلت منظمة CAGE)، ليس من منطلق تبني كل أفعال حماس، بل من منطلق أن تعريف “الإرهاب” يستخدم بشكل مسيّس لنزع الشرعية عن حركات التحرر الوطني.
- تقسيم الأدوار: قد يكون من الحكمة أن تتخصص بعض المنظمات في الجانب الإنساني والإغاثي والقانوني وتتجنب هذا الملف الشائك تماماً، بينما تتصدى له منظمات أخرى أكثر جرأة واستعداداً للمخاطرة القانونية.
-
الاستدامة البشرية لا تقل أهمية عن الاستدامة المالية.
- إنشاء “أكاديميات تابعة”: يجب على كل منظمة أن تنشئ ذراعاً تدريبياً أو “أكاديمية” خاصة بها. “الأكاديمية القانونية” تدرب المحامين الشباب، و”الأكاديمية الإعلامية” تدرب صناع المحتوى الجدد، وهكذا.
- برامج التدريب الداخلي والمنح الدراسية: يمكن للمنظمات أن تقدم برامج تدريب داخلي (internships) للطلاب الجامعيين، وتقدم منحاً دراسية للطلاب المتفوقين في مجالات القانون الدولي، الإعلام، والعلاقات الدولية، مع اشتراط أن يعملوا مع المنظمة لفترة معينة بعد تخرجهم.
- التمكين ومنح المسؤوليات: يجب على الجيل المؤسس أن يتبنى ثقافة “التمكين” لا “الهيمنة”. يجب منح الشباب مسؤوليات حقيقية، وإشراكهم في صنع القرار، والسماح لهم بارتكاب الأخطاء والتعلم منها، بدلاً من إبقائهم في أدوار تنفيذية هامشية. هذا هو السبيل الوحيد لخلق قادة جدد قادرين على حمل الراية.
-
هذا هو تحدي “الشيخوخة المؤسسية”، ومكافحته تتطلب آليات تجديد داخلية.
- تحديد مدة للمناصب القيادية: يجب أن تكون هناك مدة محددة للمناصب العليا (مثل المدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة)، لا يتم تجديدها إلا لمرة واحدة. هذا يضمن ضخ دماء جديدة وأفكار جديدة بشكل دوري ويمنع تحول القادة إلى “أصنام”.
- التواصل الدائم مع الميدان: يجب إلزام قادة المنظمة وموظفيها بزيارات دورية للميدان (إذا أمكن) أو على الأقل عقد لقاءات مستمرة مع النشطاء القادمين من الأرض. هذا التواصل المباشر مع المعاناة والشغف على الأرض يجدد الدافع ويمنع الانفصال عن الواقع الذي تخلقه المكاتب المكيفة.
- آليات التقييم والمحاسبة الصارمة: يجب أن تخضع المنظمة لتقييم أداء سنوي من قبل هيئة مستقلة، وأن تنشر تقاريرها المالية ونشاطاتها بشفافية كاملة للجمهور. الشعور بالمراقبة والمحاسبة من قبل الجمهور الذي يدعمها هو أفضل حافز للحفاظ على الحيوية والفعالية.
تذكر أنه عليك السعي قدر وسعك، وليس عليك النتيجة
أخلص نيتك لله، ولا تعجز، ولا تقلل من فعلك ولا تحمل نفسك فوق طاقتها فهناك خالق عادل عنده تجتمع الخصوم
تقبل الله منا ومنك صالح الأعمال